Contexte

Une compagnie aérienne majeure sur le marché appartenant à l’une des trois alliances globales avec plus de 7 millions de membres avait un programme qui évoluait historiquement, mais sans jamais avoir développé une stratégie claire et précise, notamment pour les clients internationaux. Le rendement du programme était en décroissance dans plusieurs aspects clés, montrant que le potentiel de fidélisation n’était pas exploité complètement. Un renouvellement fondamental du programme a été jugé nécessaire et notre mission était d’avoir une approche nouvelle sans être influencés par les résistances internes à changer le statut quo auxquelles on a dû s'attendre au début.

Phases du projet

• Analyse des paramètres de performances afin d’avoir une compréhension claire à propos du statut quo. Les paramètres de performance nous ont permis d'identifier les faiblesses d’un point de vue global. Les conclusions de cette analyse de données correspondaient largement aux expériences faites par différentes fonctions du management engagées dans le programme.
• Développement d’une stratégie pour le programme qui s’est effectuée par un atelier du management engageant différents fonctions et marchés. Des objectifs clairs avaient été définis pour des cibles de consommateurs spécifiques dans différents marchés. Un planning d’activités requises pour les deux années à venir, incluant l’après lancement du programme, a été défini. La forme de l’atelier management a aidé à obtenir un accord pour le renouvellement du programme de la part de toutes les parties engagées à un moment plus tôt dans la procédure.

• Renouvellement de la structure du programme en prenant en compte la stratégie définie et les aspects financiers. Des suggestions concrètes pour le développement de tous les éléments du programme (structure de points gain/échange, réseau de partenaire, conditions du programme, programme d’élite), aussi inspiré par un apport des meilleures pratiques du marché. Des suggestions de référence en termes de compétitivité contre les plus grands concurrents (ce qui incluait des partenaires de l'alliance).

• Assistance pour renégocier certains contrats de partenariats qui n'atteignaient pas les attentes en termes d’activité et de contribution financière.

• Campagne de marketing accompagnante le re-lancement du programme dans des marchés différents

Difficultés rencontrées

• Rassembler l’équipe dans une seule et claire stratégie étant donné qu’il y avait trop de pensées individuelles
• Obtenir du soutien pour des pensées et initiatives plus créatives/qui sortaient du lot dans un environnement conservateur

• Trouver un compromis entre les besoins du marché domestique et ceux du marché local (comptant 40% des membres)

• Obtenir la compréhension que davantage d'activités de relation clientèles étaient requises dans le but de soutenir le renouvellement du programme

• Définir les paramètres de performances pertinents pour mesurer le succès des changements

Résultats

Le programme a été renouvelé dans la majorité des secteurs clés en six mois, reflétant pour la première fois une stratégie et positionnement clairs.

L’intérêt porté au programme par les membres à augmenté considérablement, mesuré par les nouvelles souscriptions et activités des membres existants.

Plusieurs paramètres de performances important ont eux aussi augmentés rapidement dans les six mois suivant le renouvellement du programme, incluant :

• Recette moyenne par membre

• Recettes par membre

• Activités avec des partenaires non-aériens

Contexte

La fraude dans les programmes Frequent Flyer est un problème de grande étendue dans l’industrie qui cause des dommages financiers importants pour un programme. La fraude peut apparaitre à un niveau interne - par les employés de la compagnie ou alors par les partenaires d'externalisation - ou à un niveau externe, c'est-à-dire par les consommateurs ou les agents de voyages.

Notre client, une compagnie aérienne majeure, membre d’une des trois alliances globales, avait déjà précédemment fait un travail interne autour des fraudes, mais il n’a jamais réalisé un audit externe pour identifier les faiblesses restantes.

Phases du projet

• Définition des types de fraudes, cas internes (par les employés et les partenaires d'externalisation) et les cas externes (par les clients)

• Révision de la structure interne (conditions du programme, procédures de travail)

• Analyse approfondie du système et des infrastructures informatiques sur place d’un point de vue des fraudes

• Recommandations de changements et mise en place d’un cadre pour les sanctions standards en cas de détections de cas de fraude

• Définition d’un système de rapports sophistiqué dans le but de signaler les comptes suspicieux

• Définition des responsabilités du management et opérationnelles, ce qui comprenait des changements hiérarchiques pour renforcer la fonction de prévention des fraudes

Difficultés rencontrées

• La conviction initiale du management à propos de la valeur d’un projet d’audit externe de fraude
• Le management n’étant pas conscient des détails concernant la plateforme informatique du programme comme nécessaire

• Réticences de la part de l'agence externalisée du centre d’appel pour coopérer avec nous, de peur que des pratiques inappropriées soient révélées

• Accord sur les actions légales standards nécessaires contre les fraudeurs

Résultats

Bien que le management fût initialement dans la croyance que la compagnie était en général à l’abri de fraudes, l’exercice était une prise de connaissance pour eux étant donné que beaucoup de défaillances dans le système ont été détectées qu’ils n’avaient jamais regardées auparavant.

Beaucoup de ces défaillances n’étaient pas de caractère théorique comme l'expérience l’a démontré suite à la mise en place de nos recommandations. En six mois après la mise en place, trois cas de fraude majeurs furent détectés au niveau d’un fournisseur externalisé, causant des dommages estimés à 100 000 USD par an.

Nos recommandations avaient pour objectif de prévenir autant de cas de fraude que possibles en l'amont et de détecter celles restantes par un système de rapports intelligents. Les conditions du programme ont été également mises à jour en résultat du travail effectué.

Au final, nous conduisons une révision des cas de fraude avec le client tous les ans afin de surveiller la question sur une base continue et d'identifier d'autres domaines d'amélioration.

Contexte

Une compagnie aérienne avec 3 millions de passagers par an et avec un service principalement constitué de vols point à point, faisait face à la croissance de la compétition locale ce qui résultait en une dépréciation continuelle des parts de marché. Nous avions précédemment travaillé avec cette compagnie pour la création de son programme Frequent Flyer et nous étions maintenant chargés de compléter ceci par le développement d'une stratégie CRM ajustée à sa taille.

Phases du projet

• Segmentation des clients : Identification des segments de clients intéressants : étant donné le modèle commercial simple de la compagnie, ce procédé fût très rapide sachant que les groupes de clients qui peuvent être habituellement trouvés dans d’autres compagnies aériennes (p.ex. les frets transitaires) n’avaient pas de rôle à jouer ici.

• Produit/communication : Une stratégie de fonction croisée a été élaborée dans le but de créer une expérience CRM tangible aux clients finaux. Ceci incluait trois mesures CRM concrètes pour chacun des différents segments de clients, presque aucune d’elles n’existant auparavant.

• Mise en place : Change management à travers l'entreprise et plan de coaching pour les équipes de première ligne dans le but d’assurer une distribution appropriée de la stratégie de CRM à travers tous les points de contact; définition des rôles et des responsabilités pour le manager CRM en tant que rôle de fonctions croisées, ainsi que les managers de produit/ligne

• Sélection solution informatique : Appel d’offre à neuf fournisseurs qualifiés avec des applications CRM convenant aux exigences des compagnies aériennes et assistance pendant tout le processus de sélection

Difficultés rencontrées

• Réduire le CRM aux éléments de base et pertinents dans l’esprit du management
• Faire accepter qu'une solution réalisée à 90% est toujours mieux qu'une théorie non-réalisée à 100%

• Faire comprendre à la compagnie que le CRM est bien plus à propos de l’attitude du personnel que des techniques voire de l’informatique

• Mettre le programme Frequent Flyer dans le bon contexte de CRM sans surestimer son rôle

• Garder un focus visionnaire clair pendant opérations quotidiennes chargées

• S’adapter à un environnement concis avec de ressources limitées - toutes les activités CRM sont maintenant coordonnées par une seule personne

Résultats

Le retour sur investissement des activités CRM n'est jamais vraiment mesurable. Cependant, l’évolution de plusieurs paramètres clés et la mesure de résultats de certaines campagnes laissent suggérer que les activités ont en effet eu un impact positif sur des paramètres tels que les recettes moyennes, le taux de remplissage et la satisfaction client.

La compagnie aérienne estime qu'elle se situe bien dans la gamme de 0,5 à 2% du chiffre d'affaires due à ses activités de CRM, tel qu'elle est souvent suggérée par les scientifiques.

La tendance négative en termes de part de marché pouvait aussi être renversée en parallèle à la mise en place de ces mesures de CRM.