Hintergrund

Eine große Fluggesellschaft, Mitglied einer der global Allianzen mit mehr als 7 Millionen Mitgliedern, hatte ein historisch gewachsenes Vielfliegerprogramm, aber nie eine klare Strategie entwickelt, namentlich nicht für die internationalen Kunden. Die Programmleistung sank in vielen Kernbereichen, was zeigte, dass dessen Kundenbindungspotenzial nicht voll ausgeschöpft war. Eine grundlegende Überarbeitung wurde als notwendig betrachtet, wobei unser Auftrag war, einen Ansatz auf einem weißen Papier anzuwenden ohne uns von den zu Beginn zu erwartenden Widerständen, am Status Quo etwas zu ändern, beeinflussen zu lassen.

Projektphasen

• Analyse von Leistungsparametern, um ein klares Verständnis des Status Quo zu erhalten. Aktuelle Leistungsparameter halfen, Schwächen aus einer globalen Benchmark-Perspektive zu identifizieren. Die Schlussfolgerungen von dieser Datenanalyse entsprachen weitgehend den von verschiedenen in das Programm involvierten Management-Funktionen gemachten Erfahrungen.
• Entwicklung einer Programmstrategie, was durch einen Management-Workshop, der verschiedene Funktionen und Märkte involvierte, erreicht wurde. Klare Zielsetzungen wurden für spezifische Kundengruppen in verschiedenen Märkten definiert. Ein Aktionsplan für die folgenden zwei Jahre wurde definiert, inklusive für die Phase nach dem Neustart des Programms. Die Form des Management-Workshops half, früh in dem Prozess eine Unterstützung für das Projekt von allen relevanten Entscheidungsträgern zu gewinnen.

• Redesign der Programmstruktur unter Berücksichtigung der definierten Strategie und von finanziellen Aspekten. Konkrete Vorschläge für die Entwicklung von allen verschiedenen Programmelementen (Punktestruktur sammeln/einlösen, Partner-Netzwerk, Programmbedingungen, Eliteprogramm), auch inspiriert vom Input über beste Lösungen weltweit. Vorschläge gegen Hauptmitbewerber (was auch Allianzpartner beinhaltete) in Hinsicht auf Wetttbewerbsfähigkeit gebenchmarkt.

• Führung in der Neuverhandlung von Partnerschaftsverträgen, die in Bezug auf Aktivität und finanziellem Beitrag unter den Leistungserwartungen blieben.

• Begleitende Marketing-Kampagne für den Programm-Neustart in verschiedenen Märkten

Herausforderungen

• Das Team auf eine einheitliche strategische Linie zu bringen, da zu viel individuelle Denke herrschte
• In einem eher konservativen Umfeld die Unterstützung für ein kreativeres/unkonventionelles Denken und entsprechende Initiativen zu erhalten

• Einen Kompromiss zu finden zwischen den Anforderungen des Heimmarktes und jenen von lokalen Märkten (die 40% aller Mitglieder ausmachten)

• Das Verständnis zu erreichen, dass weiter führende CRM-Aktivitäten notwendig waren um den Neustart des Vielfliegerprogramms zu unterstützen

• Die relevanten Leistungsparameter zu definieren, um den Erfolg der Änderungen zu messen

Resultate

Das Programm wurde in den Hauptbereichen innerhalb von sechs Monaten neu aufgelegt und widerspiegelte zum ersten Mal eine klare Strategie und Positionierung.

Das Interesse von Mitgliedern wuchs signifikant, gemessen an Neueinschreibungen und der Aktivität bestehender Mitglieder.

Mehrere Schlüsselparameter stiegen innerhalb von sechs Monaten nach der Überarbeitung des Programms auch rasch an, inkl.

• Durchschnittsertrag pro Mitglied

• Ertrag pro Mitglied

• Aktivitäten mit Non-air Partnern

Hintergrund

Betrug mit Vielfliegerprogrammen ist ein weit verbreitetes Problem in der Industrie, welches Programmbetreibern große finanzielle Schäden verursacht. Betrug kann sowohl intern - durch Angestellte der Fluggesellschaft oder von Outsource-Partnern - als auch extern, d.h. durch Kunden/Reisebüros, vorkommen.

Unser Kunde, eine große Fluggesellschaft, Mitglied einer der globalen Allianzen, hatte im Vorfeld bereits einige interne Vorarbeit um das Betrugsthema absolviert, aber nie mit Hilfe eines externen Audits versucht, verbleibende Schwachpunkte zu identifizieren.

Projektphasen

• Definition von Betrugsarten, interne Fälle (durch Angestellte der Fluggesellschaft und von Outsource-Partnern) und externe Fälle (durch Kunden)

• Überprüfung der internen Rahmenbedingungen (Programmbedingungen, Arbeitsabläufe)

• Gründliche Live-Analyse der IT-Systeme und -Infrastruktur aus einer Betrungsperspektive

• Empfehlungen für Änderungen und Implemntuerung eines Rahmen für Standardsanktionen im Betrugsfall

• Definition eines augefeilten Reporting-Systems um verdächitge Konten herauszufiltern

• Festlegung der Management- und operativer Verantwortlichkeiten, inkl. hierarchischer Änderungen um die Funktion der Betrungsvorbeugung aufzuwerten

Herausforderungen

• Initiale Überzeugung des Managements bzgl. der Vorteile eine externen Betrugs-Audits
• Mangelnde detailliertere Kenntnis des FFP Management bezüglich der genutzten IT-Plattform

• Kooperationswiderstände beim outgesourcten Call Center-Betreiber aus Angst that unerlaubte Handlungen aufgedeckt werden können

• Einigung über notwendige rechtliche Standardmaßnahmen gegen Betrüger

Resultate

Obwohl das Management ursprünglich davon ausging, dass die Fluggesellschaft mehr oder weniger auf der sicheren Seite in Bezug auf Betrug war, öffnete das Projekt ihnen die Augen,, da zahlreiche Löcher in dem System entdeckt wurden, an die man früher ganz einfach nicht dachte.

Viele dieser Löcher waren nicht theopretischer Natur, wie die Erfahrung nach Implementierung unserer Empfehlungen zeigte. Innerhalb von sechs Monaten nach Implementierung, drei große Betrugsfälle auf der Ebene des Outsourcing-Partners wurden entdeckt, die zusammen einen geshätzten jährlichen Schaden von 100.000 USD verursachten.

Unsere Empfehlungen zielten auf eine bestmögliche Vorbeugung von Betrugsfällen und auf eine Identifizierung der verbleibenden über ein intelligentes Reporting-System. Auch die Programmbedingungen wurden als Resulat unserer Arbeit upgedatet.

Zu guter Letzt führen wir mit dem Kunden eine jährliche Überprüfung durch um das Thema fortlaufend zu verfolgen und weitere Möglichkeiten zur Verbesserung zu identifizieren.

Hintergrund

Eine Fluggesellschaft mit 3 Millionen Passagieren pro Jahr und überwiegend Punkt-zu-Punkt Verbindungen sah sich zunehmendem lokalen Wettbewerb ausgesetzt, welcher in einem kontinuierlichen Rückgang des Marktanteils resultierte. passengers per year and operating mainly point-to-point services faced increased local competition, resulting in a continuous decrease of market share. Wir hatten vorgängig bereits mit der Fluggesellschaft für den Start ihres Vielfliegerprogramms gearbeitet und erhielten jetzt den Auftrag, dies durch die Entwicklung einer auf ihre Größe angepassten CRM-Strategie zu ergänzen.

Projektphasen

• Kundensegmentierung: Identifikation von relevanten Kundensegmenten: Angesichts des einfachen Geschäftsmodells der Fluggesellschaft war dies relativ einfach da Kundengruppen, die man normalerweise bei anderen Fluggesellschaften vorfindet (z.B. Fracht-Spediteure) hier keine Rolle spielten.

• Produkt/Kommunikation: Eine bereichsübergreifende Strategie wurde erarbeitet, um dem Endkunden ein spürbares CRM-Erlebnis zu liefern. Dies beinhaltete drei konkrete CRM-Maßnahmen für jedes der verschiedenen Kundensegmente, welche zuvor kaum existierten.

• Umsetzung: Unternehmensweites Change Management und Schulungsplan für operatives Personal, um die korrekte Umsetzung der CRM-Strategie über alle Berührungspunkte mit Kunden hinweg sicherzustellen; Festlegung der Rolle und Verantwortlichkeiten für den als Querschnittsfunktion angelegten CRM Manager sowie der Linien-/Produktmanager

• IT-Auswahl: Ausschreibung an neun qualifizierte Anbieter von für die Airline-Industrie passenden CRM-Lösungen une Begleitung durch den Auswahlprozess

Herausforderungen

• Reduzierung von CRM auf die grundlegenden und relevanten Elemente in der Denke des Managements
• Akzeptanz, dass eine zu 90% umgesetzte Lösung besser ist als eine unrealisierte 100%-ige Theorie

• Schaffen des Verständnis bei der Fluggesellschaft, dass CRM viel mehr mit Mitarbeitereinstellung als mit Techniken or Technik zu tun hat

• Das Vielfliegerprogramme in den richtigen CRM-Kontext zu stellen ohne seine Rolle überzubewerten

• Beibehalten eines klaren visionären Fokus im geschäftigen operative Alltag

• Anpassung an eine schlanke Unternehmensstruktur mit beschränkten Ressourcen - alle CRM-Aktivitäten werden jetzt von einer einzigen Person koordiniert

Resultate

Der ROI von CRM-Aktivitäten ist nie wirklich messbar. Aber die Entwicklung einiger Kern-Parameter und das Messen der Resultate einiger konkreter Kampagnen lässt die Vermutung zu, dass die Aktivitäten tatsächlich einen positiven Einfluss auf Kennwerte wie den Durchschnittsertrag, den Ladefaktor oder die Kundenzufriedenheit hatten.

Die Fluggesellschaft schätzt, dass sie im oft von Wissenschaftler genannten Bereich von 0,5 bis 2% des CRM-Aktivitäten zuzuschreibenden Umsatzes ist.

Der negative Trend in Bezug auf den Marktanteil konnte parallel zur Implementierung dieser CRM-Maßnahmen auch gedreht werden.